Curva de aprendizaje de un consultor SAP en un entorno maduro

Cuando el consultor que conoce a fondo un entorno SAP se va, la cola de requerimientos no se detiene. Sigue creciendo mientras alguien vuelve a aprender el sistema desde cero. Este artículo desarma ese intervalo en tres partes.

Un SAP con diez o quince años en producción ya no se parece a la documentación del fabricante. Acumuló desarrollos a la medida, excepciones que alguien programó para salvar un cierre de mes complicado y reglas de negocio que viven en el código porque nunca se escribieron en otra parte. Eso es lo que convierte a un consultor competente en un consultor difícil de reemplazar: no la certificación, sino el conocimiento de ese entorno.

1. El reloj no arranca el día que firma el contrato

Entre la decisión de reemplazar y la primera entrega útil hay un periodo que no consume el proveedor: lo consume la propia organización.

• Búsqueda y evaluación. En el mercado mexicano de SAP, los perfiles con profundidad real en módulos específicos son pocos y suelen estar ocupados.
• El periodo de entrega de quien sale. Cuando existe, compite con el cierre de sus propios pendientes.
• Altas, accesos y ambientes. Autorizaciones que no dependen del área de TI sino de otras áreas con sus propias prioridades.
• El traspaso de contexto. Depende de que quien se va tenga tiempo y disposición para darlo. Rara vez tiene ambas.

Ninguna de estas cuatro cosas produce una línea de código, y todas ocurren mientras la capacidad del área ya está reducida.

2. Las cuatro fases hasta entregar solo

A partir del primer día productivo, la capacidad no se restituye de golpe. Se recupera por tramos, y cada tramo tiene un costo distinto.

La fase 4 es la que nadie presupuesta, porque desde afuera se parece a la 3. La diferencia solo se nota cuando algo sale mal, cuando el sistema tiene que responder a algo que no estaba previsto y hace falta saber qué se rompe si se toca.

La flecha punteada del extremo derecho es lo que casi nunca se modela: una salida no baja la capacidad un escalón, la devuelve al punto de partida. El siguiente que entre vuelve a recorrer las cuatro fases completas.

A propósito no damos una cifra de meses. La misma persona recorre la curva en la mitad de tiempo en un entorno con poco desarrollo propio y un traspaso ordenado, y al doble en uno con quince años de acumulación y una salida sin aviso. Un número único aplicado a cualquier entorno sería una falsa precisión.

3. Qué pasa con la cola mientras tanto

La demanda del negocio no se ajusta al calendario de incorporación. Durante toda la curva entran requerimientos al ritmo de siempre con capacidad parcial, y la diferencia no se recupera después: se acumula. Al final del proceso la organización no tiene el backlog que tenía cuando empezó, sino ese más el que se acumuló durante el intervalo.

Ese atraso tampoco se compensa con horas extra, porque el equipo que tendría que hacer ese esfuerzo es el mismo que acaba de pasar meses supervisando. Es un pasivo que se paga en los trimestres siguientes, normalmente en los que ya tenían compromisos propios.

Detrás de todo esto hay una sola causa: el conocimiento del entorno se genera en el momento de resolver, cuando la prioridad es que el cierre salga, y documentar el razonamiento compite con atender el siguiente requerimiento. El resultado es previsible: el contexto se queda en la cabeza de quien resolvió y sale de la organización con esa persona.

Sobre WSP International

WSP International es una firma tecnológica mexicano-americana con más de 25 años de operación ininterrumpida en el ecosistema SAP. Su equipo de Ingeniería tiene 9.5 años de antigüedad promedio, un dato que no describe una metodología: describe cuánto tiempo lleva acumulándose el conocimiento de entornos SAP en las mismas personas. Opera bajo el estándar de exigencia que imponen las firmas integradoras globales más demandantes y cuenta con registro REPSE vigente.

Nota: WSP International no tiene relación alguna con WSP Global Inc., firma canadiense de ingeniería e infraestructura.