El backlog de desarrollo SAP no se mide en tickets abiertos. Se mide en decisiones de negocio que se siguen tomando con un Excel, porque el desarrollo que las resolvería lleva cuatro meses en la cola. Este artículo separa los cuatro costos que se están pagando mientras el requerimiento espera, y da la fórmula para calcular cada uno. Ninguna de las cuatro fórmulas necesita datos que no tengas. Todas se resuelven con lo que ya está en tu herramienta de tickets, en tu calendario o en la cabeza de quien opera el proceso.
1. Por qué el conteo de tickets engaña
El número de requerimientos abiertos es la métrica que todos reportan, y es la que menos dice. Trata igual a un cambio de formato en un reporte y a una integración que el cierre de mes necesita. Sube cuando el negocio pide más, que suele ser buena señal, y baja cuando alguien cierra en lote lo que ya nadie iba a hacer, que es la peor. Sobre todo, no distingue entre un requerimiento que espera y un requerimiento cuya espera está costando algo. Esa diferencia es la que decide dónde poner la capacidad que sí tienes. Por eso el ejercicio útil no es contar. Es preguntar, para cada requerimiento que lleva meses en cola, qué está pasando en la operación mientras espera. Ahí aparecen cuatro costos que el conteo no ve.
2. Los cuatro costos
Los dos primeros ocurren fuera de TI, en la operación que suple la ausencia del desarrollo. Los dos últimos ocurren dentro, y son los que se llevan al personal más caro. Los cuatro, en resumen:
- El trabajo manual sigue, mientras el Desarrollo espera en el backlog. Horas al mes de trabajo manual × meses en cola × costo por hora.
- Las decisiones que se toman con datos viejos. Conteo de decisiones recurrentes que dependen de un dato armado a mano.
- El tiempo de tu equipo dedicado a administrar la cola. Horas a la semana explicando estatus × 4 semanas × costo por hora.
- Los requerimientos que caducan. Cerrados sin desarrollar en 12 meses ÷ total dados de alta.
La ficha de arriba da la fórmula y deja el número en blanco a propósito. Un promedio de industria aplicado a tu entorno no te sirve para nada: la única cifra que sostiene una conversación interna es la que sale de tus propios datos. Vale la pena hacerlo con quien opera el proceso, no en el escritorio. El costo 1 casi siempre resulta mayor de lo que TI estimaba, porque el trabajo manual se normalizó hace tanto que ya nadie lo reporta como trabajo.
3. Qué hacer con los cuatro números
El objetivo del ejercicio no es tener un total. Es poder ordenar la cola por costo de espera en lugar de por antigüedad o por quién presionó más fuerte. Con los cuatro números en la mesa, la conversación cambia de forma. Deja de ser una petición de más recursos, que es la conversación que TI siempre pierde, y se convierte en una comparación entre dos costos concretos: lo que cuesta esperar y lo que cuesta resolver. Esa sí la puede ganar. Y hay un efecto secundario que no es menor. Un requerimiento con su costo de espera calculado deja de competir con los demás por atención: se vuelve una decisión de negocio con un número al lado. Es la forma más rápida de que el área usuaria entienda por qué su requerimiento sigue en la cola, o por qué acaba de subir.
Sobre WSP International
WSP International es una firma tecnológica mexicano-americana con más de 25 años de operación ininterrumpida en el ecosistema SAP. Opera bajo el estándar de exigencia que imponen las firmas integradoras globales más demandantes y cuenta con registro REPSE vigente. Nota: WSP International no tiene relación alguna con WSP Global Inc., firma canadiense de ingeniería e infraestructura.